第4弾コラム｜任せたいのに、任せられない。——権限委譲に失敗し続けた私が、やっと気づいたこと 「全部自分でやった方が早い」の先に待っていたもの
この記事を読んでほしい人
- 部下に任せたいが、うまくいかずに結局自分でやってしまう経営者
- 任せたら失敗した経験があり、それ以来、関与が増えてしまっている経営者
- 「自分がいないと回らない組織」から抜け出したい経営者
「任せたいのに、任せられない」
この悩みを抱える経営者は、本当に多い。
優秀な人材が採れない時代、今いるメンバーに任せて動いてもらうしかない
——頭ではわかっている。
でも、任せた途端に不安になる。報告が来ない。思っていた方向と違う。
気づいたときには手遅れになっている。
そうした経験が一度でもあると、人は「次は自分が管理しよう」と反対方向に振れてしまう。
そして気づけば、部下が何も自分で判断しない組織ができあがっている。
私自身が、まさにそのループを経験してきた一人です。
「わかってくれているだろう」という思い込み
経営者になりたての頃、私には「できる」と信頼していた部下がいました。
仕事の勘がよく、動きも速い。私と似た感覚を持っていると思っていた。
だから、大きな仕事を任せました。
「あの人なら大丈夫だ」
——そう思い込んで、細かいことは何も確認しなかった。
目的も、優先順位も、どんなペースで進めてほしいかも、困ったときにどう相談してほしいかも。
しばらくして、うまくいっていないことがわかった。
でも、そのときにはもう手遅れでした。
後になって、彼はこう言っていました。「放置されていると感じていた」と。
私は「信頼して任せた」つもりでした。でも彼にとっては「放り出された」と映っていた。
同じ出来事が、まったく逆に見えていたのです。
最初にきちんと確認すべきだった。目的、背景、優先順位、納期、期待値、報告・相談の仕方
——そういったことを、言葉にして共有するべきだった。「わかってくれているだろう」は、思い込みに過ぎなかった。
失敗の後、私は反対方向に振れた
この経験の後、私は「次は管理しよう」と思いました。
進捗を細かく確認する。判断を自分が下す。問題が起きる前に手を打つ。
一見、真剣に向き合っているように見えます。
でも実態は——マイクロマネジメントでした。
その結果、私はどんどん忙しくなっていきました。
そして部下は、何かあるたびに私にお伺いを立てるようになっていきました。
「自分で判断してはいけない」と、無言のうちに思わせてしまっていたのです。
個人が育たない。組織が育たない。社長がいないと何も動かない。
「任せる」から「管理しすぎる」に振れただけで、本質的には何も変わっていませんでした。
振り子を止めた「仕組みと在り方の共有」
試行錯誤の末に、私がたどり着いたのは「任せる前の設計」という考え方でした。
うまくいっていないとわかってからでは遅い。だから、始まる前に一緒に考える。
具体的には、こういったことを事前に丁寧に確認するようにしました。
- 目的と背景： なぜこの仕事をするのか、何のためにやるのか
- 優先順位： 何を一番大切にするか、何を後回しにしていいか
- 納期と期待値： いつまでに、どのレベルで仕上げてほしいか
- ボトルネックの想定： どこで詰まりそうか、そのときどう動くか
- 報告・相談のタイミング： どんな状態になったら声をかけてほしいか
そしてKPIを設定し、予定通りに進んでいなければ早めに一緒に対策を練る。
詰まりそうな箇所を事前に洗い出し、乗り越え方の見通しを立ててから動いてもらう。
でも、これだけでは足りませんでした。
仕組みと同じくらい、もしくはそれ以上に重要だったのが
——取り組むスタンス、在り方・考え方の共有でした。
「どうやればいいか」だけ伝えても、人は自分で考えなくなる。
「なぜそう考えるか」「どういう判断軸で動いてほしいか」を伝えることで、初めて部下は自分の頭で考えるようになる。
やり方ではなく、在り方を共有する。
それが、部下が自立自走していくための、本当の土台でした。
「任せる」とは、手放すことではない
よく「任せる＝放任」と誤解されます。でも私が経験から学んだことは、まったく逆です。
任せるとは、丁寧に準備してから、あとは信じて見守ること。
最初に時間をかけて、目的・背景・期待値・判断軸を共有する。ボトルネックを一緒に考える。
報告・相談の仕方を決める。
そこまでやって初めて、「あとは任せる」が機能する。
逆に言えば、この準備なしに「任せた」のは、任せたのではなく「投げた」だけ。
私の最初の失敗は、まさにそこでした。
部下を自立自走させたいなら、その前段階で経営者がどれだけ丁寧に関われるか。
そこが問われているのだと、今は思っています。
最後に、一つ問いかけを
あなたの組織では、今——
部下に「任せる」前に、何を伝えていますか？
目的だけ？それとも何も言わずにやらせている？あるいは、細かく管理しすぎて、部下が自分で判断するのをやめてしまっていませんか？
「任せ方」を変えるだけで、組織は変わります。
でも、自分の「任せ方の癖」を一人で気づくのは、意外と難しい。
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著者プロフィール
河村直人｜組織開発・エグゼクティブコーチ
経営者として自ら組織の壁にぶつかり、試行錯誤を重ねてきた経験をベースに、現在は経営者の思考整理と組織づくりの支援を行っている。「答えを教えるのではなく、経営者が自分で答えを出せるようになる」伴走スタイルが特徴。
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