第10弾｜「任せた」と言いながら、私は待てなかった。 ——進捗確認のつもりで、社員の主体性を奪っていた

「どうなっている？」

と、腕組みをして、社員に声をかけました。

任せた仕事の報告が、三日経っても上がってこない。
私の頭の中では、とっくに終わっているはずの仕事でした。

その社員は、戸惑いながら「今、確認中です……」と言いかけました。しかしそれは、私から見れば言い訳としか聞こえませんでした。

私はその先を待たずに、
「まだできていないのか、いつになったら終わるんだ」と重ねました。

進捗確認のつもりでした。

遅れている仕事を前に進めるために、
間違った方向へ行かせないために、
失敗させないために。
そう思い、必要な確認をしているつもりでした。

しかし、社員から見れば、あれは確認ではなかったと思います。

叱責です。

私は、仕事を任せたつもりになりながら、社員が自分のペースで考え、進める時間を待てませんでした。

私の求めるスピードが、いつのまにか基準になっていた

当時の私は、かなりせっかちでした。

決めたら、すぐ動きたい。動いたら、すぐ成果を見たい。問題が見えたら、すぐ直したい。

経営者として、そのスピード感が役に立った場面はあります。

会社を立ち上げた時。
危機を乗り越える時。
新しい事業を始める時。

そんな場面では、決断と行動の速さが会社を前に進めることは、確かにあります。

問題は、そのスピードを社員にもそのまま求めていたことです。

私が一日で考えたことは、社員も一日で理解できる。
私がすぐ動けるなら、社員もすぐ動ける。
私の中で答えが見えているなら、社員にも見えている。

そう思い込んでいました。

しかし社員には、社員の仕事がありますし、考えるために集める情報も必要です。関係者と調整する時間も必要です。何よりも、経験も得意分野も違います。

そうした違いを見ずに、私は自分の速度だけを物差しにしていました。

そして想定より遅いと、「動いていない」「本気ではない」「主体性がない」と判断していたのです。

行動計画をつくらず、行動だけを急がせていた

今振り返ると、任せる前にやるべきことがありました。

• 何を目指すのか
• いつまでに、どの状態をつくるのか
• どのような手順で進めるのか
• 途中の確認はいつ行うのか
• どこまで本人が判断してよいのか
• どんな場合に相談してほしいのか

こうした行動計画を、社員と一緒につくるべきでした。そして、お互いが合意したうえで進めるべきでした。

ところが、当時の私は、「これをやってくれ」「すぐに動いてくれ」「早く結果を出してくれ」と、行動することばかり急がせていました。

目標や期限は言っていたかもしれません。しかし、そこへ向かう道筋も、途中で確認するポイントも共有していなかった。

計画を一緒につくらないまま、途中経過が見えないことに苛立つ。社員からすれば、理不尽だったはずです。

「どうなっている？」は、質問ではなく圧だった

言葉だけを見れば、あれは質問です。

しかし、声の強さ、表情、言葉の間、腕を組んで待つ姿勢。そこに私の苛立ちが乗っていました。

社員には、こう聞こえていたと思います。

「なぜ、まだできていないんだ」
「何をしていたんだ」
「期待に応えられていないぞ」

そう受け取れば、人は考えるより先に焦ります。早く何か答えなければいけない。怒られないように説明しなければいけない。できていない理由を探さなければいけない。

そこに冷静な対話は生まれません。

課題を整理することもできないですし、本当は何に困っているのかも言えない。であれば、必要な支援を求めることもできないのも当然です。

私の進捗確認は、仕事を前に進めるどころか、社員を焦らせていただけだったと思います。

失敗させないつもりで、判断の機会を奪っていた

私は、社員に失敗してほしくありませんでした。

無駄な時間を使わせたくない。お客様や会社に迷惑をかけさせたくない。

そう考え、細かく確認していました。

また、違うと思えば、すぐ軌道修正する。危ないと思えば、途中で指示を変える。

私としては、状況に合わせて柔軟に判断しているつもりでした。

とはいえ、現場から見れば、指示があちこちに動いているだけです。

昨日進めていたものが、今日は止まる。今日始めたものが、明日には変わる。社員が考えて動き出す前に、次の指示が来る。

これを繰り返せば、社員は学習します。

「どうせ変わる」
「先に確認してから動こう」
「社長の指示が出るまで待とう」
「余計なことはしない方がいい」

それは怠慢ではありません。私の関わり方に対する、極めて合理的な反応でした。

私は「なぜ、自分から動かないんだ」と思っていました。しかし、社員が動かなくなったのではなく、私が動けなくしていたのです。

任せるとは、仕事を渡すことではなかった

以前の私は、仕事を渡せば任せたことになると思っていました。「これをやってくれ」「後は頼んだ」。そう伝えれば権限委譲ができている、と。

しかし、任せるとは仕事を渡すことではありません。

• 目的を共有する
• 完成の状態をそろえる
• 行動計画を一緒につくる
• 任せる範囲を明確にする
• 相談する条件を決める
• 確認のタイミングを合意する
• そのうえで、相手の考え方と進め方を尊重する

そこまでして、はじめて「任せた」と言えます。

計画も確認のルールも決めずに仕事を渡し、自分が不安になった時だけ突然「どうなっている？」と問い詰める。

あれは、任せていたのではありません。社員を、自分の不安に付き合わせていただけでした。

進捗確認は、詰問ではなく「同じ地図を見る時間」

進捗確認そのものが悪いわけではありません。会社の仕事ですから、進んでいるかを確認する必要はあります。問題があれば早く気づかなければいけないし、助けが必要なら支援しなければいけません。

大切なのは、目的です。

社員を監視するためなのか。遅れを責めるためなのか。社長自身の不安を解消するためなのか。それとも、今どこまで進んでいるかを一緒に確認し、障害を見つけ、次の一手を考えるためなのか。

同じ「どうなっている？」でも、目的と伝え方によって、社員が受け取るものはまるで違います。

本来、私が聞くべきだったのは、こういうことでした。

• 「今、どこまで進んでいる？」
• 「予定と比べて、どこに違いがある？」
• 「進めるうえで困っていることは？」
• 「サポートしてもらいたいことはある？」
• 「次は、いつまでに何を進める？」

これなら、責めるのではなく、状況を一緒に見ることができます。

進捗確認は、詰問ではありません。社員と経営者が、同じ地図を見る時間です。

遅れの原因は、社員ではなく計画の曖昧さにあった

進捗が遅い時、私はすぐに本人の問題だと考えていました。行動が遅い。意識が低い。優先順位がわかっていない。責任感が足りない。

でも、本当に見るべきものは他にありました。

そもそも期限に無理はなかったか。仕事の目的は伝わっていたか。完成の基準は明確だったか。必要な情報や権限は渡していたか。途中の確認時期を決めていたか。他の仕事との優先順位は整理されていたか。

計画が曖昧なまま進めていたのなら、遅れが起きるのは当然です。にもかかわらず社員だけを問い詰めれば、成長どころか萎縮します。

遅れた時に必要なのは、犯人探しではありません。計画のどこに無理や詰まりがあったのかを、一緒に見つけることです。

私がコントロールすべきだったのは、自分の焦りだった

私は、社員を早く動かそうとしていました。しかし、本当にコントロールしなければならなかったのは、社員ではありません。

自分の焦りです。

すぐに結果を求める自分。進捗が見えないと不安になる自分。想定と違うと苛立つ自分。失敗を避けるために先回りする自分。待つことを無駄だと感じる自分。

社員を急かす前に、自分の焦りに気づく必要がありました。

「今、私は仕事を前に進めるために確認しているのか」
「それとも、自分の不安を解消するために、相手を急かしているのか」

この違いは、とても大きい。

人を育てたいなら、経営者はまず自分の感情をコントロールしなければなりません。社員より速く考えられることと、社員を育てられることは、まったく別の能力です。

待つことは、放置することではない

こう書くと、「では口を出さずに放っておけばいいのか」と思われるかもしれません。

そうではありません。待つことと、放置することは違います。

放置とは、目的も計画も確認方法も共有せず、相手だけに背負わせること。

待つとは、目的と計画を共有し、確認のタイミングを決めたうえで、相手が考え、行動する時間を尊重すること。

必要な時には相談に乗る。障害があれば一緒に取り除く。しかし、自分の不安だけで、途中から仕事を奪わない。

任せるとは、何もしないことではありません。相手が自分で前に進める環境をつくり、その成長を待つことです。

任せる前に、合意しておきたい5つのこと

同じ失敗を繰り返さないために必要なのは、気合いや我慢ではありません。仕組みです。

仕事を任せる時には、少なくとも次の5つを共有します。

1. 目的

何のためにこの仕事を行うのか。誰に、どのような価値を届けるのか。

2. 完成の状態

いつまでに、どのような状態になれば完了なのか。

3. 行動計画

どの順番で何を進めるのか。途中の節目はどこか。

4. 判断できる範囲

本人が決めてよいこと。相談が必要なこと。

5. 進捗確認のタイミング

毎週なのか。三日後なのか。重要な節目ごとなのか。

ここを最初に合意しておけば、社長が不安になるたびに突然問い詰める必要はなくなります。社員も、いつ何を報告すればよいのかがわかる。

任せるとは、信じることだけではありません。安心して任せられる約束を、先につくることです。

今、あの頃の自分に言うなら

もし当時の自分に一言だけ伝えられるなら、こう言います。

「急かす前に、計画を一緒につくれ」

自分のスピードだけを基準にするな。
進捗が見えないからといって、相手を責めるな。
失敗させたくないという理由で、判断を奪うな。
方向を変えるなら、理由を説明しろ。

そして、「どうなっている？」と聞く前に、自分に問え。

「私は、仕事を前に進めたいのか」
「それとも、自分の焦りを相手にぶつけているだけなのか」

社員の報告が遅い。進捗が見えない。自分で判断して動かない。そんな時、社員の意識や能力を疑いたくなります。

でも、社員が報告しないのではなく、報告すると責められると感じさせている。社員が判断しないのではなく、どうせ途中で変えられると学習させている。そういうことが、確かにあります。

あの頃の私は、社員を動かそうとしていました。本当に整えなければならなかったのは、社員ではなく、自分自身でした。

社員に任せても、結局自分が抱えてしまう経営者の方へ

社員に任せたのに、進捗が気になる。
報告が遅いと、苛立ってしまう。
失敗が怖くて、途中で口を出してしまう。
指示を何度も変えてしまう。
結果として、社員が自分で動かなくなっている。

その背景には、社員の能力だけでなく、仕事の任せ方、計画のつくり方、進捗確認の方法、そして経営者自身の焦りが関係していることがあります。

私・河村直人との個別相談では、あなたの会社で今起きている「任せても動かない理由」を一緒に整理します。

答えを押しつけるのではなく、何が社員の動きを止めているのか。経営者自身は何を手放し、何を整える必要があるのか。現在の状況を、丁寧に言葉にしていきます。

社員が自分で考え、社長が進捗を追いかけ続けなくても動く組織へ。

まずは一度、現在の状況をお聞かせください。

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